50 лет форсайта.

Обзор юбилейной статьи в Journal of Technological Forecasting and Social Change.

В Институте Будущего (Copenhagen Institute for Future Studies) обсуждали новую книгу по форсайту и трендвотчингу, вышедшую в конце 2020: “How to Future”, Scott Smith, Madeline Ashby.

Почитав книгу, натолкнулась на интересный, хотя и ожидаемый момент: в книге авторы утверждают, что форсайты, по большей части, не работают и ссылаются в подтверждение своих слов на академическую статью “50 лет корпоративного и организационного форсайта”, опубликованную в мае 2020 в “Журнале технологического прогнозирования и социальных изменений” (The Journal of Technological Forecasting and Social Change, “50 Years of Corporate and Organizational Foresight”):

Исследование в Journal of Technological Forecasting and Social Change, — одном из лучших и старейших в своей области, сделало обзор 50 лет форсайт-исследований (foresight research) и нашли неудобный момент. Уже с 1972 года профессионалы в области форсайта сокрушались по поводу того, что нарастает “волна разочарований и вопросов” к эффективности стратегического форсайта, но, подобно алкоголикам, мы предпочитаем винить в этом своих клиентов и сотрудников. Вместо того, чтобы задать себе вопрос: а может, это мы что-то делаем не так? (“As early as 1972, foresight professionals were bemoaning the ‘growing wave of disillusionment and questioning’ about the efficacy of strategic foresight practice, but like addicts and alcoholics everywhere, we chose to blame our clients and employers instead of asking if we might be doing anything wrong”).

How to Future, 2020

Вопрос о том, почему foresight (форсайт, русск. “предвидение”) не всегда отвечает ожиданиям бизнеса, мы сейчас оставим. А сама статья, опубликованная в мае 2020 года в честь 50-летия журнала — информативная, дающая хорошее понимание современного положения дел с “форсайтом”, начиная от терминологии и заканчивая общим обзором индустрии прогнозирования.

Статья подготовлена на основании анализа 50 лет работы журнала, в течение которых по теме организационного форсайта было написано около 800 статей. Из них были отобраны наиболее влиятельные 25 и проанализированы по десятилетиям.

Введение.

  • В этой статье мы представляем и обсуждаем вклад этого журнала в развитие корпоративного и организационного форсайта с 1969 года. Наша тройная цель — (а) вернуться к важным ранним статьям по форсайту, (б) показать эволюцию развития форсайта с течением времени, (с) спрогнозировать будущие траектории развития этой области.
  • Хотя накоплено много знаний о том, как проводить форсайт, меньше внимания уделяется тому, как форсайт интегрирован в процессы стратегического планирования, инноваций и операционной деятельности фирмы.
  • Корпоративное предвидение — это выявление, наблюдение и интерпретация факторов, которые вызывают изменения, определение возможных последствий для конкретной организации и инициирование соответствующих ответных действий организации. Корпоративный форсайт вовлекает множество заинтересованных сторон и создает ценность, предоставляя доступ к критически важным ресурсам перед конкурентами, подготавливая организацию к изменениям и позволяя организации активно двигаться в направлении желаемого будущего. (Rohrbeck et al., 2015).

1969–1979

  • В 1970-х годах в наиболее цитируемых статьях поднимается вопрос о том, как технологическое прогнозирование может быть связано с организационными процессами принятия решений и планирования.
  • Уильям Свагер (William Swager) из Battelle Memorial Institute, частной научно-технической компании, в 1972 году поднимает проблему прогнозирования технологий, не выполняющих свое обещание повлиять на бизнес-планы или принятие решений, и наблюдает за “растущей волной разочарования и сомнений” в сообществе прогнозистов (Strategic planning I: the roles of technological forecasting, Swager, 1972a). Для Свагера проблема не в том, что прогнозы делаются плохо; скорее, они отделены от процесса планирования.
  • В статье “A Cross-Impact Model Applicable to Forecasts for Long-Range Planning” (1973), Уэйд Блэкман (Wade Blackman) стремится улучшить дерево принятия решений в отношении прогнозированию продаж. ...По мнению Блэкмана, очевидное несоответствие между прогнозированием и успехом в бизнесе в большинстве фирм частично преодолевается путем признания того, что технологические соображения часто оказывают меньшее влияние на успех или неудачу новых продуктовых предприятий, “чем другие факторы, такие как рыночные соображения, сроки инвестирования, факторы конкуренции [поэтому] … необходимо уделить внимание взаимодействию между социально-политическими, экономическими, экологическими и технологическими факторами, которые приводят к производству будущих инноваций, которые будут фактически использовать технологию, а не производству технологии как самоцели”. (Блэкман, 1973, с. 26). Следовательно, становится необходимым сосредоточить внимание на общей системе, применимой к анализу и планированию новых предприятий, а не просто на процессе производства технологий. Технологическое прогнозирование необходимо превратить в “прогнозирование инноваций” (Technological forecasting needs to evolve into 'innovation forecasting').
  • Спустя более, чем десятилетие Блэкман (1986) расширяет свои аргументы в отношении способов построения и использования моделей распространения инноваций для оценки технологических достижений, прогнозирования скорости, с которой новые продукты заменяют старые на рынке и, таким образом, поддержки принятия решений, связанных с коммерциализацией технологических инноваций в планировании новых предприятий… Его модель также подчеркивает признание, очевидное в Swager (1972b), что рыночные факторы играют “гораздо более решающую роль в успехе новых продуктовых предприятий, чем технологические факторы” (Блэкман, 1973, стр. 28–29). Таким образом, технологическое прогнозирование улучшается за счет интеграции более широкой перспективы, как в модели планирования новых инноваций, которую продвигает Блэкман, где отправной точкой является определение будущих потребностей рынка, и только после их определения формулируются и разрабатываются новые концепции продукта, чтобы реализовать их.

1980–1989

  • Хотя метод Delphi с самого начала является предметом интереса в журнале (например, Turoff, 1970), и продолжает регулярно обсуждаться (включая специальный выпуск, посвященный новым подходам в 2011 году), есть несколько высоко-цитируемых статей по организационным приложениям этого метода.
  • В статье “SIAM: Strategic Impact and Assumptions-Identification Method for Project, Program, and Policy Planning” (1982) Джордж Абони (George Abonyi) представляет метод оценки “социальной устойчивости” (social soundness) проектов, программ и политик. Первоначально SIAM возник на основе компьютерной социально-экономической оценки планов дорожной инфраструктуры и представлен здесь как модель, применимая к широкому кругу проектов и программ. Посредством оценки SIAM организация может лучше оценить не только техническую и экономическую жизнеспособность предлагаемого проекта, но и его стратегическую жизнеспособность, особенно в том, что касается его воздействия и соответствия характеристикам более широкой социальной среды, в которую он должен быть встроен.
  • В 1980-х годах редактор журнала, представляя высоко-цитируемое исследование компании Southern California Edison, “Planning for Uncertainty, Case Study” (Bjorklund and Sioshansi, 1988), писал: “1980-е годы стали свидетелями значительного изменения в корпоративном планировании… акцент смещается на планирование в условиях неопределенности. Неизбежность серьезных сюрпризов принимается и дает новую философию планирования” (Bjorklund and Sioshansi, 1988, p. 119). В своем исследовании Edison рассматривает корпоративные пятилетние планы на период с 1965 по 1985 год. Утверждая, что собственное техническое прогнозирование Edison является одним из лучших в отрасли, признается, что прогнозы не сбываются, и поэтому планы, основанные на них, бесполезны. Диагностируя, что допущения, лежащие в основе ряда прогнозных прогнозов Edison, не были устойчивы к непредвиденным внешним событиям, статья ставит под сомнение и в конечном итоге опровергает достоверность прогнозов в корпоративном планировании так же, как и планирование группы Royal Dutch Shell (Wack, 1985a; 1985b ), к которому это тоже относится. Например, основанный на прогнозах план Edison на 1965–1970 годы не осуществился в реальности, как предполагалось, из-за отключения электроэнергии на северо-востоке 1965 года (которое изменило требования потребителей к надежности) и последующих пассажей Закона о национальной охране окружающей среды и Закона о качестве окружающей среды Калифорнии…. В отчете подробно описывается, как Edison, таким образом, изменил курс, чтобы признать, что непредвиденные события были действительно непредвиденными, — следовательно, переориентировав свое планирование на сценарный подход, — и подробно описано, как он разработал 12 сценариев в качестве основы более гибкой структуры планирования на 1990-е годы.
  • Пример из практики Edison в Южной Калифорнии также цитируется Махаджаном и Виндом (Mahajan and Wind)(1989) в статье “Market Discontinuities and Strategic Planning: A Research Agenda”. Авторы обращаются к тому, что, по их мнению, является текущей проблемой, стоящей перед корпоративным форсайтом: методы прогнозирования, основанные на исторических тенденциях и стабильных отношениях, которые работали в стабильные времена, неэффективны в предвидении поворотных моментов, которые чаще встречаются в нестабильные времена. Они утверждают:практика и проведение стратегического планирования … бесполезны, если не учитывать природу и роль рыночных разрывов” (the practice and conduct of strategic planning … is futile unless one explicitly considers the nature and role of market discontinuities’’) … Авторы предвосхищают принципы корпоративного форсайта 21-го века, отмечая, что, хотя рыночные разрывы имеют тенденцию нарушать стратегическое соответствие между фирмой и ее рыночной средой, такие разрывы могут создавать новые возможности для фирмы, которая поэтому сама может стремиться к разрыву рыночной конъюнктуры для достижения конкурентного преимущества.

1990–1999

  • Наиболее цитируемые в журнале статьи 1990-х годов, касающиеся форсайта, применяемого внутри организаций и организациями, идут по двум основным направлениям. Есть те, которые касаются проблем инноваций и роли предвидения в этом; а есть те, которые основаны на статье Хэймела и Прахалада «Конкуренция за будущее» в Harvard Business Review (1994a) и одноименной книге (1994).
  • Данфи, Хербиг и Хоуз (Dunphy, Herbig, and Howes) в «Воронка инноваций» (The Innovation Funnel) (1996) обращаются к парадоксу, согласно которому крупные компании должны иметь возможность продвигать внутренние инновации лучше, чем небольшие компании, благодаря доступу к ресурсам и эффективности масштабирования. Однако этого не происходит. Авторы предполагают, что “ловушка зрелого продукта” и “менталитет снижения издержек” препятствуют инновациям в крупных фирмах, тогда как более определяющим фактором успеха инноваций является способ организации и управления фирмой. Об этом говорят успехи от создания небольших децентрализованных групп внутри организаций, которые относительно свободны от моделей мышления и привычек поиска, которые сильно ограничены природой организации и уже имеющимися технологиями (стр. 287). Авторы ссылаются на успешные в этом отношении компании, такие как Hewlett Packard и 3M, сформировавшие подразделения, которые были “предпринимательскими стартапами почти во всех отношениях”.
  • Дю Пре и Писториус (Du Preez and Pistorius) в своей работе «Оценка технологических угроз и возможностей» (Technological Threat and Opportunity Assessment) (1999) предлагают модель организационного предвидения, при которой сканирующие сигналы помещаются в заранее подготовленную структуру технологических угроз и возможностей. Они утверждают, что уровень реагирования организации и успех предвидения будут зависеть от силы обнаруженного сигнала в сочетании с той степенью, в которой сигнал уже был идентифицирован как представляющий угрозу или, наоборот, возможность для организации.
  • Риас ван Вик (Rias van Wyk) в «Стратегическое технологическое сканирование» (Strategic Technology Scanning) (1997) также вдохновляется видением Хеймела и Прахалада. В их статье и книге подробно описывается, как мало времени топ-менеджеры крупных западных компаний тратят на изучение внешних изменений (особенно перспектив будущих изменений в их отраслях) и на формирование общего и проверенного перспективного взгляда. Их публикации появились в то время, когда американские фирмы несли значительные потери на внутреннем рынке по сравнению с японскими фирмами, которые добились конкурентных преимуществ в различных отраслях (автомобили, фотоаппараты, видеоплееры, аудиоплееры). Хеймел и Прахалад приписывают успехи японских фирм в 1990-х годах тем, что те приняли меры отраслевого прогнозирования 10 или более лет назад. Авторы строят свою модель на корпоративных стратегиях прогнозирования японских фирм, которые они рекомендуют, критикуя то, что было основным ответом американских фирм в то время: сокращение затрат, сокращение штатов и оптимизация инициатив, которые, по мнению авторов, сводятся к отказу от создания будущих преимуществ.
  • Ван Вик (1997) предлагает конкретный рецепт корпоративного форсайта: “стратегическое технологическое сканирование”. Его подход отличается от обычного технологического сканирования тем, что имеет большую дальность действия: он больше озабочен тем, чтобы “заглядывать вперед”, чем “быть в курсе”, которое обычно связано со специализированными, предварительно выбранными областями, продиктованными бизнесом или отраслью. …Ключом к этому стратегическому пониманию является способность идентифицировать “знаковые технологии” (landmark technologies), которые представляют собой фундаментальные, эволюционные технологические шаги вперед (аналогично видам-индикаторам ‘indicator species’ в экологии). Он утверждает, что такие шаги являются координационными центрами для понимания внешней среды, так же как “ключевые компетенции” стали координационными центрами для понимания внутренних организационных возможностей. Он утверждает, что путь к успешному стратегическому форсайту для фирмы заключается в объединении знаковых технологий и основных компетенций. Это делается с помощью матричной структуры, которую автор демонстрирует со ссылкой на датскую фирму по производству электроники Bang and Olufsen, которая работает в пяти областях компетенции: (1) акустика; (2) обработка изображений; (3) интеграция акустического изображения; (4) системный человеческий интерфейс; и (5) системный художественный дизайн.
  • В другой статье, вдохновленной Хеймелем и Прахаладом середины 1990-х годов, Гауземайер, Финк и Шлаке (Gausemeier, Fink, and Schlake) в книге «Управление сценариями: подход к развитию будущих потенциалов» (Scenario Management: An Approach to Develop Future Potentials) (1998) предлагают подход к переходу от создания сценария к применению сценариев стратегическим управлением на примере сценарного проекта ATM. … В своей модели компании могут основывать свое управленческое планирование либо на одном эталонном сценарии (например, “целенаправленное планирование”, focused planning), либо на разных сценариях (например, “устойчивое планирование в будущем”, future-robust planning), и каждый из них может быть реализован одним из трех способов, в зависимости от конкретной ситуации планирования и корпоративной культуры компании (таким образом, перенос сценария может быть адаптирован к культуре управления): 1. Стратегия, ориентированная на планирование, основанная на убеждении, что некоторые изменения окружающей среды можно предсказать; следовательно, стратеги могут предпринять конкретные действия в ожидании предстоящих изменений; 2. Реагирующая или превентивная стратегия, в которой упор делается на реагирование на изменения окружающей среды. Неопределенность приемлема, принимется, и цель — справиться с непредвиденными изменениями. 3. Проактивная стратегия, при которой стратеги пытаются формировать среду в желаемом направлении, чтобы нежелательные изменения были менее вероятными.

2000–2009

  • В течение этого десятилетия дорожные карты технологий (technology roadmapping) повсеместно встречаются среди широко цитируемых статей, связанных с корпоративным и организационным прогнозом, и выдающейся среди них является “Дорожная карта технологий — основа планирования для эволюции и революции” (Technology Roadmapping — A Planning Framework for Evolution and Revolution) (Phaal et al., 2004). Картирование, связанное с технологическим предвидением, существует с 1970-х годов и используется такими компаниями, как Motorola, Phillips, Lockheed Martin и другими в высокотехнологичных отраслях. В 2000-х годах это становится методологией, которая стремится структурно интегрировать методы сканирования, коммуникации и управления знаниями в области стратегии и бизнес-планирования, согласовывая технологии и коммерческие перспективы. По мнению авторов, интеграция технологий и бизнеса отражает возрастающую важность технологий и управления технологиями в поиске и планировании компаниями конкурентных преимуществ, следовательно, важность их места в процессе корпоративной стратегии в контексте меняющихся требований рынка, новых рисков и более высокой динамики конкуренции в отрасли. В этом контексте Phaal et al. (2004) представляют технологические дорожные карты как структурированный, временной и графический способ представления и исследования одновременных отношений между (развивающимися) рынками, продуктами и технологиями, а внутри компании — инструмент, который объединяет то, что известно об этих измерениях, в структуру, которая поддерживает диалог и дает информацию для принятия решений.
  • Основываясь на этом в работе «Архитектурная структура для дорожной карты: к визуальной стратегии» (An Architectural Framework for Roadmapping: Towards Visual Strategy), Фаал и Мюллер (Phaal and Muller)(2009) обращают внимание на улучшение дизайна дорожной карты. Ключевым начальным шагом для Фаала и Мюллера является формальное понимание стратегического контекста, который, по их мнению, лучше всего выполняется небольшой технологической командой, члены которой “готовы к изменениям и возможностям”, являясь “out-of-the-box thinkers, провидцами, визионерами по натуре”. Исходя из этого, предлагается, чтобы в процессе картирования добавлялись другие группы, такие как инженеры или ученые, изучающие технологию, и такие группы, как топ-менеджмент, клиенты или другие лица, принимающие решения. Таким образом, дорожная карта объединяет различные входные данные в основанную на времени многослойную диаграмму, которая позволяет согласовать различные функции и перспективы внутри организации, и таким образом формирует универсальную “стратегическую линзу”, через которую можно увидеть эволюцию. Технологические дорожные карты также расширены в области применения для различных уровней анализа, поддержки стратегии на национальном, отраслевом или корпоративном уровнях, которые требуют разных уровней детализации, а это означает, что дизайн карты должен быть настроен и упорядочен в соответствии с уровнем, для которого он предназначен.
  • В статье «Технологическая дорожная карта в обзоре: инструмент для принятия устойчивых решений по разработке новых продуктов» (Technology Roadmapping in Review: A Tool for Making Sustainable New Product Development Decisions) Петрик и Эчолс (Petrick, and Echols)(2004) приняли концептуальную схему технологической дорожной карты, чтобы оспорить и расширить процесс принятия решений в компаниях относительно будущего, который, по мнению авторов, слишком часто опирается на финансовые или традиционные параметры цепочки поставок. Когда фирмы принимают решения о разработке продукта, основываясь, например, на увеличивающейся рентабельности инвестиций или ограничены стремлением возместить затраты, они попадают в ловушку краткосрочных инвестиций в технологии. Напротив, технологические дорожные карты позволяют принимать управленческие решения, позволяя увидеть и инвестировать в “технологические траектории” (technological trajectories).
  • В статье «Кастомизация дорожных карт технологий в соответствии с целями дорожной карты: общий процесс и подробные модули» (Customization of Technology Roadmaps According to Roadmapping Purposes: Overall Process and Detailed Modules) Ли и Парк (Lee and Park)(2005) обращаются к вопросу кастомизации дорожных карт для различных целей, таких как прогнозирование, планирование и администрирование. … В базовой комбинации предлагаются четыре типа дорожных карт продукта: (1) карта семейства продуктов (вся платформа продукта, производимая в настоящее время), (2) дорожная карта планирования продукта (будущие планы по внедрению продукта на конкретной платформе или семейство продуктов с течением времени), (3) карта драйверов продукта (интерпретация продукта с точки зрения рынка) и (4) дорожная карта развития продукта (меняющиеся особенности потребностей клиентов). Следуя той же логике, предлагаются четыре типа дорожных карт для технологий: (1) карта технологического портфеля, (2) дорожная карта технологических перспектив, (3) карта технологических позиций и (4) карта технологических тенденций.

2010–2018

  • В этом десятилетии корпоративный и организационный форсайт превращается в дискуссию об элементах форсайта, которые создают стратегическое преимущество. Ключевым интересом является выбор и демонстрация метода “нечеткого Delphi” (Fuzzy Delphi method), а не стандартного метода Delphi, с преимуществом первого в том, что он может “иметь дело с нечеткостью и неопределенностью в мнениях экспертов” и, таким образом, сократить количество раундов для облегчения формирования группового суждения.
  • В работе «Корпоративный форсайт: три роли в повышении инновационного потенциала фирмы» (Corporate Foresight: Its Three Roles in Enhancing the Innovation Capacity of a Firm) Рорбек и Гемюнден (Rohrbeck and Gemünden) (2011) отмечают, что форсайт-исследования не обеспечивают успех в корпоративном контексте. Поэтому они утверждают, что важно рассматривать вопросы с точки зрения пользователей результатов таких упражнений; на такой основе можно продвинуть вперед использование предвидения для создания стоимости и повышения конкурентоспособности фирмы. В частности, в статье рассматривается вклад форсайта в инновации компании. С помощью 19 кейсов транснациональных корпораций авторы выделяют вклад форсайта в инновации, который они разделяют на три типа: • стратегическая роль (the strategist role), когда корпоративное предвидение направляет инновационную деятельность, обеспечивая стратегическое руководство, содействуя внутренним обсуждениям, оценивая размер возможностей, изменяя позиции портфелей и определяя новые бизнес-модели; • роль инициатора (the initiator role), в которой корпоративное предвидение помогает инновационным инициативам, выявляя новые потребности клиентов, технологии или концепции продукта, тем самым “подпитывая переднюю часть воронки инноваций”; и • роль оппонента (the opponent role), благодаря которой корпоративное предвидение способствует инновациям, оспаривая предположения и мировоззрения, которые обычно не рассматриваются в компании, которые часто составляют основу унаследованных проектов, уязвимых для сбоев.
  • В «Стратегический форсайт в корпоративных организациях: как работать с неопределенностью в воздействии и реакции на технологии и социальные факторы изменений» (Strategic Foresight in Corporate Organizations: Handling the Effect and Response Uncertainty of Technology and Social Drivers of Change) Веккиато и Роведа (Vecchiato and Roveda)(2010) утверждают, что литература по корпоративному предвидению чрезмерно сосредоточена на методах и практиках анализа “состояния неопределенности” (state uncertainty), то есть на вероятном пути развития возникающих драйверов, а не на “эффектах неопределенности” (effect uncertainty)(т. е. влиянии драйверов изменений на конкурентную позицию фирмы) или “реакции на неопределенность” (response uncertainty) (т. е. как использовать смену драйверов). Их исследования крупных компаний (Kodak, Nokia, Luxottica и Starbucks) показывают, что, несмотря на то, что эти фирмы оценили вероятную эволюцию соответствующих факторов изменений в своих отраслях (с использованием дорожных карт, сценариев, Delphi, деревьев релевантности, анализа влияния тенденций, анализа перекрестных воздействий, имитационного моделирования и системной динамики, а также теории игр), чтобы преодолеть неопределенность состояния, компании часто не справлялись с неопределенностью. В документе содержится призыв к направлениям исследований в области ментальных навыков менеджмента и когнитивных ловушек (managerial cognition and cognitive traps and pitfalls), в частности, установлению различия между “поддерживающим подходом” (sustaining approach) и “упреждающим подходом” (anticipatory approach) в корпоративном форсайте. Подход к устойчивому развитию рассматривает эволюцию бизнеса и его отраслевого контекста как линейную экстраполяцию текущей ситуации, при этом освещая стратегические вопросы, такие как, как мы можем адаптировать цепочку создания стоимости к движущей силе изменений; как мы можем использовать эту движущую силу для улучшения наших продуктов и услуг и удовлетворения потребностей клиентов, которые мы традиционно обслуживали; и как мы можем встроить драйвер в традиционную бизнес-модель, извлекая выгоду из традиционных ресурсов, процессов и культуры. Хотя такой подход работает в линейных будущих ситуациях, он может создать стратегию, уязвимую для прерывистых или разрушительных изменений. Чтобы повысить производительность при работе с неопределенностью эффекта и реакции в прерывистых ситуациях, авторы предлагают, чтобы в стратегическом мышлении приоритет был отдан самому драйверу (движущему элементу состояния неопределенности), а не структуре отрасли и использовался в качестве основы для определения того, какая новая отраслевая конфигурация лучше всего соответствует этим драйверам; таким образом может быть достигнуто успешное применение эффекта и реакции на неопределенность.
  • За этой статьей следует работа Веккиато (2012) «Экологическая неопределенность, предвидение и принятие стратегических решений: комплексное исследование» (Environmental Uncertainty, Foresight and Strategic Decision Making: An Integrated Study), в которой исследуются фирмы Royal Dutch Shell, Nokia, BASF и Philips. В нем исследуются движущие силы изменений в отрасли каждой фирмы за предыдущие два десятилетия и система форсайта каждой отдельной фирмы, определяемая как “общие методологические и организационные рамки, с помощью которых компании координируют свои усилия и деятельность в области форсайта” (стр. 436). Фокус на различии между “сложностью” (complexity) и “динамизмом” (dynamism), как определяющие факторы неопределенности окружающей среды. Предполагается, что Shell и BASF столкнулись с неопределенностью типа “сложность”. В результате они соответствующим образом разработали и усовершенствовали системы управления на основе сценариев, в которых управление неопределенностью охватывало все движущие силы изменений и их взаимные связи. Такие усилия представляют собой долгий и сложный процесс, отражающий сложность деловой среды: временные горизонты обычно составляют 15–20 лет или даже больше, что соответствует периоду окупаемости значительных капитальных вложений этих фирм. Напротив, Nokia и Philips столкнулись с неопределенности типа “динамизм”. В результате для них было целесообразно разработать различные системы форсайта, которые нацелены на: i) выявление тенденций и деструктивных драйверов изменений в формулировании стратегии; ii) действие в качестве инструмента для выявления новых возможностей и стимулирования обновления организации” (стр. 441). В этом случае управление неопределенностью ориентировано на то, чтобы сосредоточить внимание на воздействии выбранных факторов и на том, как использовать новые рыночные возможности, которые они открывают. В таких компаниях система динамического форсайта является быстрой и гибкой, соответствует темпам изменений среды, а временные горизонты обычно не превышают 5–10 лет. В качестве примера автор упоминает программу Philips “Probes”, в рамках которой корпоративное подразделение, созданное в 1990-х годах (Philips Design), экспериментально исследовало изменения социальных ценностей в отношении клиентов к технологиям и продуктам, чтобы определить рыночные возможности и угрозы.
  • В том же духе, но используя набор количественных инструментов, Лемперт и Гроувс (Lempert and Groves) из Rand Corporation описывают в «Выявление и оценка надежных ответных мер адаптивной политики на изменение климата для агентств по управлению водными ресурсами на Западе Америки» (Identifying and Evaluating Robust Adaptive Policy Responses to Climate Change for Water Management Agencies in the American West) (2010), как Городской водный округ Южной Калифорнии (Metropolitan Water District of Southern California, MWD) разработал адаптивный ответ на изменение климата и интегрировал его в свои процессы долгосрочного планирования. Опираясь на кейс MWD, в статье приводится аргумент в пользу адаптивных стратегий — тех, которые предназначены для адаптации и развития с течением времени в ответ на новую информацию — для управления организациями в условиях значительной неопределенности. Анализ демонстрирует то, что авторы называют “устойчивым принятием решений” (robust decision making, RDM): набор симуляционных моделей использования оценки выполнения планов агентства в тысячах вероятных вариантах будущего, используя алгоритмы для выявления вариантов будущего, в котором планы не могут быть адекватно реализованы. Это помогает лицам, принимающим решения, понять уязвимость этих планов. Рассматривая проблему поддержки корпоративных решений, основанную на том, что авторы называют концепцией “прогнозируй, затем действуй”, основанной либо на точечных, либо на вероятностных прогнозах, они показывают, что RDM позволил руководству MWD сформировать и рассмотреть несколько взглядов на будущее, названные “правдоподобные распределения вероятностей” (plausible probability distributions), которые затем послужили способом применения т.н. “итеративного анализа уязвимости и вариантов ответа” (iterative vulnerability-and-response-option analysis). Другими словами, не только восприятие будущего не ограничивается прогнозом или ограниченным набором вероятностей, но также остается открытым и стратегический ответ. RDM использует “устойчивость”(robustness) вместо критерия оптимальности для оценки альтернативных политик; там, где оптимальность обычно приводит к поиску единственного, лучшего варианта, анализ RDM предназначен для выявления набора разумных (надежных, удовлетворительных) вариантов. Имея в своем распоряжении этот набор надежных вариантов, анализ вариантов уязвимости и реагирования рассматривает их в соответствии с целями MWD и помогает менеджерам выбирать между вариантами итерациями по мере изменения обстоятельств. В то время как литература по бизнес-стратегии часто призывает к “гибкости, маневренности и адаптивности”, как к средству процветания во времена неопределенности, пример MWD демонстрирует практический путь для реализации этого в организации.
Этапы развития теории форсайта: 1969–2018.

Что дальше.

В этом разделе мы попытаемся изучить будущие направления исследований в области корпоративного и организационного форсайта и организовать обсуждение вокруг двух вопросов: (1) каковы наиболее важные фронтьеры в продвижении корпоративных и организационных практик форсайта и (2) что является наиболее важным, какой вклад может дать корпоративный форсайт в другие области, такие как стратегия и инновации?

(1) Дальнейшее развитие практик форсайта (Advancing organizational foresight practices).

  • В последние годы автоматизация с помощью ИТ-инструментов, использование больших данных и искусственного интеллекта (ИИ) позволили компаниям получить доступ к растущему количеству актуальных сведений о будущем, и мы можем ожидать, что эта тенденция сохранится (Agrawal et al., 2017; Montes and Goertzel, 2019; Mühlroth and Grottke, 2018).
  • Понимание сочетания идей, созданных искусственным интеллектом, и инсайтов, созданных людьми, и их влияния на принятие решений — интересный вопрос для исследований и разработки новых практик форсайта (Eisenhardt, 2007; Hevner et al., 2004).
  • ИИ и автоматизация в форсайте также смогут помочь сократить время, необходимое организациям для преобразования сигналов в идеи и действия, переходя к принятию решений в режиме реального времени (Aengenheyster et al., 2017).
  • Это могло бы позволить более тесную интеграцию между различными практиками форсайта, формируя основу для внутриорганизационных систем непрерывного форсайта и реагирования (Heger and Rohrbeck, 2012; Schoemaker et al., 2013).
  • Здесь платформы форсайта могут сыграть важную роль, соединяя множество меж- и внутриорганизационных субъектов, продвигая идеи форсайта и определяя варианты организационных ответов (Raford, 2015; Rohrbeck et al., 2015). В какой степени принятие решений на основе предвидения может быть развито в направлении реального времени — вопрос для дальнейшего исследования с помощью тематических исследований. Полезным фреймворком может быть теория упреждающих систем (the theory of anticipatory systems), предложенная Робертом Розеном и развитая в контексте стратегического предвидения Тедом Фуллером (Fuller, 2017; Rosen, 2012).
Future research trajectories: Advancing organizational foresight practices.
  • Еще один интересный вопрос: в какой степени форсайт может успешно применяться в организациях для продвижения общих целей, формирования новых сетей ценностей и решения социальных проблем (Cook et al., 2014; Lang and Ramírez, 2017).
  • Концепция сетевого форсайта (networked foresight) описана в этом журнале Рубелатом (2000) и Хегером и Боманом (2015) (Roubelat (2000) and Heger and Boman (2015). Совсем недавно термин “открытое предвидение” (open foresight) использовался для описания мероприятий по предвидению, в которых различные организации участвуют в коллективном осмыслении с целью реализации инноваций и бизнес-возможностей (например, Gattringer et al., 2017; Wiener, 2017; Wiener et al., 2017; Zeng et al., 2019). По мере того, как продукты, сети создания ценности и задачи становятся все более сложными, использование предвидения в сотрудничестве между организациями станет жизненно важным.
  • В конечном счете, предвидение должно быть связано с результатами. В контексте организаций существуют различные критерии результатов. Сообщалось о корреляции между зрелостью практики корпоративного форсайта и результатами деятельности компаний (Rohrbeck and Kum, 2018). Аналогичным образом, ряд тематических исследований демонстрирует способность практики форсайта информировать и способствовать развитию бизнеса, созданию инноваций, управлению технологиями и стратегическому репозиционированию (Battistella, 2014; Farrington et al., 2012; Højland and Rohrbeck, 2018; Rohrbeck and Bøe-Lillegraven, 2017; Ruff, 2015).
  • В последнее время исследования стратегического управления, особенно поведенческой стратегии, заинтересовалась пониманием того, как формируются уникальные и творческие стратегии (Gavetti and Porac, 2018). Форсайт утверждает, что существует множество практик, способствующих решению такой задачи [создания уникальных успешных стратегий], но у нас все еще отсутствуют долгосрочные доказательства того, чтобы форсайт продвигал “великие стратегии”, которые являются уникальными, творческими или далеки от отраслевого статус-кво (Gavetti and Menon, 2016). Принятие таких стратегий также подразумевает наличие у фирмы динамических возможностей, с помощью которых она интегрирует, наращивает и реконфигурирует внутренние и внешние компетенции для решения быстро меняющейся среды (Teece et al., 1997). Недавно были обнаружены некоторые доказательства, подтверждающие ожидание того, что в основе предвидения/форсайта лежат индивидуальные способности (Schwarz et al., 2020).

(2) Форсайт для стратегии, инноваций и преобразований (Organizational foresight for strategy, innovation, and transformation).

Стратегия.

  • Здесь одной из ключевых теоретических основ является поведенческая теория фирмы (the behavioral theory of the firm), основанная на наблюдаемой ограниченной рациональности (bounded rationality) лиц, принимающих решения (Cyert and March 1963). Сайерт и Марч утверждали, что от менеджеров можно ожидать поиска решений проблем посредством локальных экспериментов, а не посредством удаленного и систематического поиска решений, который требует больших когнитивных усилий и усилий на уровне действий (Gavetti and Levinthal, 2000). С точки зрения поведенческой стратегии было бы интересно изучить, в какой степени предвидение может помочь преодолеть когнитивные ограничения лиц, принимающих решения, чтобы рассмотреть более отдаленные решения и стратегии (Gavetti, 2012). Дальнейшее следование этой линии исследования включало бы вопрос, могут ли практики предвидения облегчить ментальный скачок, чтобы позволить организациям создавать “великие стратегии” (Fink et al., 2017; Gavetti and Porac, 2018).
  • Недавно Дэвид Левинталь (David Levinthal) (2018) утверждал, что нужно сместить акцент с совершенствования процесса принятия стратегических решений на проектирование организаций, которые будут действовать как “сложные адаптивные системы”, более или менее способные достигать удовлетворительных стратегических результатов. Это хорошо перекликается с более старой концепцией Дафта и Вейка, которые предлагали рассматривать организации как системы интерпретации (Daft and Weick, 1984). Левинталь утверждает, что было бы важно понять, как следует осуществлять разработку стратегии, чтобы “ограниченно рациональные индивиды, особенно действуя в некоторой коллективной манере, могли действовать для повышения производительности и перспектив выживания организации”. Или, другими словами, как они могут организовать коллективное восприятие, осмысление и стратегическое выполнение для повышения будущего успеха организации. В этом отношении организационное предвидение подчеркивает важность непрерывных действий по сканированию окружающей среды и целенаправленных осмысленных упражнений, которые в идеале управляются сценариями и адаптивным планированием (Beal, 2000; Hambrick, 1982; Rohrbeck et al., 2018; van der Heijden, 1996; Gordon, 2020, Rowland & Spaniol, 2017). Также подчеркивалось, что в новых и будущих средах потребуются различные сенсоры (например, специализированные процедуры сканирования, которые исследуют области, которые в противном случае были бы упущены из виду (Winter, 2004), и что для осмысления ситуации потребуется смена картины мира, рефрейминг, который значительно улучшается за счет использования сценариев и выявления альтернативных направлений действий, стратегий (Lehr et al., 2017; Ramirez and Wilkinson, 2016). В частности, осмысление должно быть достаточно сильным, чтобы строить сильные нарративы, истории, которые работают над переосмыслением прошлого, настоящего и будущего и могут определять новые направления действий (Sarpong et al., 2018). Для поддержки организационной адаптируемости корпоративные и организационные практики форсайта могут также дополнять динамические модели, позволяющие руководству предвидеть обратную связь с рынком по мере развития конкурентных действий (Dickson et al., 2004). Связанные с этим инструменты, такие как модели системной динамики (system dynamics models) и бизнес-варгеймы (business wargaming), приобрели известность (Kunc and O’Brien, 2017; Schwarz et al., 2019; Sterman, 2001) и заслуживают дальнейшего изучения с точки зрения расширения рамок ограниченной рациональности.
Future research trajectories: organizational foresight for strategy.

Инновации, инжиниринг и управление R&D.

  • Было высказано предположение, что форсайт может способствовать запуску инновационного развития (роль инициатора), повысить успех инновационного развития (роль оппонента) или позволить организациям повысить ориентацию своих портфелей инновационных проектов на будущее (Rank, Natalie, Georg, Unger, & Gemünden, 2015; Rohrbeck and Gemünden, 2011). Роль инициатора может также предоставить более систематические средства для помощи в иначе структуризации the fuzzy front end of innovation (Koen et al., 2001; Rohrbeck, 2013). Он также поддерживает открытие возможностей и разработку вариантов использования в будущем или сценариев экосистем, в которых будут использоваться продукты (De Moor, Saritas, Schuurman, Claeys, and De Marez, 2014), и связан с повышенной инновационностью (Jissink et al., 2018). Предвидение также помогает в планировании новых сложных продуктов и, посредством дорожной карты, в планировании развития новых цепочек создания стоимости (Sauer et al., 2017). Таким образом, установлено, что практики форсайта, НИОКР и практики управления инновациями развиваются синхронно, что еще раз подчеркивает важную роль, которую форсайт часто играет для повышения инновационного потенциала фирмы (van der Duin and den Hartigh, 2009).
  • Еще одно направление в управлении инновациями и прогнозировании — это экосистемный подход: как ведущие фирмы могут рассматривать, запускать и использовать другие организации для формирования инновационных экосистем (Adner and Kapoor, 2010; Tsujimoto et al., 2018). Важный вопрос в возникновении промышленных экосистем заключается в том, как познание может формировать стратегию на уровне фирмы и сети (Kaplan, 2011). Коллективное познание также может сыграть важную роль в стимулировании совместного создания ценностей (Aarikka-Stenroos and Ritala, 2017).
Future research trajectories: organizational foresight for innovation management.

Думается, что форсайт (foresight), как и дизайн-мышление (design thinking) все больше будут переосмысляться не столько как инструменты создания конкурентного преимущества организаций, сколько как способ развития сознания, преодоления когнитивных ограничений и ментальных ловушек сотрудников.

PS

По ощущениям, сегодняшний уровень развития форсайта в российских корпорациях на уровне конца 1990-х годов. Однако у нас есть возможность учесть полученный западными коллегами опыт и “перепрыгнуть” определенные этапы, чтобы попробовать подойти к будущему более подготовленными.

Если вы хотите узнать больше, получить ответы на свои вопросы по трендвотчингу, присоединяйтесь к нашей программе “Образы будущего”. Подробности и регистрация здесь.

В группах на Facebook:

Мы собираем и анализируем тренд-сигналы:
Трендвотчинг: Сканирование и прогнозирование трендов.

Мы обсуждаем инструменты и методологию дизайн-мышления:
Design Thinking Russian Group.

TEDx speaker, paradigm shifter, author | Founder at lumiknows.com, designresearch.ru, neurodesignthinking.ru | GSN at Copenhagen Institute for Future Studies

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store