Часть 1. Применение фреймворка Compas Segmentation в дизайн-мышлении и кастомер девелопмент на примере бизнеса Санты Клауса
Как сегментировать свою целевую аудиторию за три шага, увидеть там живых людей и стать к ним ближе.
Это серия статей, посвященных Compas Segmentation:
Часть 2.
Часть 3.
Любая разработка нового продукта, сервиса, бизнеса сегодня начинается с людей. Как разработчики, мы хотим хорошо понять свою целевую аудиторию и предложить лучшее решение ее “болей”.
Разные подходы к работе с целевой аудиторией дают разные результаты. Мой опыт включает создание в 2007 году первой российской компании, специализирующейся на разработке новых продуктов с применением методологии дизайн-мышления и инструментария дизайн-исследованиях (Lumiknows). Поэтому в наших проектах мы долгое время проходили большой путь, проводя глубинные полевые этнографические наблюдения в контексте пользования и структурируя затем всю полученную информацию в виде персон и их клиентских путей. Наш опыт работы с ведущими мировыми дизайн-агентствами показывает, что этот путь проходят все дизайнерские команды, разрабатывая новые продукты для глобальных рынков: сначала много-много исследований в полях, затем синтез в персоны, потом привязка к существующей сегментации рынка, после — выявление возможностей создания инновации, разработка новых бизнес-моделей и т.д.
Есть и другой подход — например, тот, что используется в среде стартапов: customer development (lean). Помимо процесса, основное отличие в инструментарии: если в наших проектах мы используем около 100 методов дизайн-исследований, у стартапа такой возможности нет. Большое предпроектное дизайн-исследование дает очень проработанную “картину мира”, на 90–95% совпадающую с реальностью. Однако его минус в дороговизне и времени, — только относительно большие компании могут себе это позволить. У стартапа ситуация другая: есть видение владельца и изначально существует некое понимание “кастамеров”, которых надо “развить” (customer development). То, что это представление не совпадает с реальностью на начальном этапе разработки — факт неопровержимый: по статистике Harvard Business Review, порядка 75% стартапов проваливаются именно из-за непонимания своего рынка. Все дело в том, что большинство представлений о своей целевой аудитории у стартапа формируется кабинетно на основе мозговых штурмов. Однако у стартапа есть и свое преимущество: скорость и маневренность. Утром — гипотеза, а уже к вечеру она может быть проверена. За счет такой скорости можно быстро отсеять огромное количество ложных направлений поиска.
Чем отличаются подходы касдева и дизайн-мышления — тема отдельная, кому интересно, отправлю к Стиву Бланку, где он уже все разложил по полочкам в своей статье Driving Corporate Innovation: Design Thinking vs. Customer Development еще в 2014:
- Customer Development starts with, “I have a technology/product, now who do I sell it to?”
- Design Thinking starts with, “I need to understand customer needs and iterate prototypes until I find a technology and product that satisfies this need”
- Customer Development is optimized for speed and “good enough” decision making with limited time and resources
- Design Thinking is optimized for getting it right before we make big bets
В этой серии статей моя задача — показать, как с минимальными потерями пройти самый сложный этап в разработке новых продуктов, который даже получил отдельное название the Fuzzy Front End of Innovation. Этап, где, вне зависимости от того, большая вы компания или стартап, вам придется очень хорошо разобраться с потребностями и сегментацией ваших пользователей.
Основная причина провала новых продуктов и стартапов — непонимание своей целевой аудитории.
Какую бы парадигму вы не применяли, дизайн-мышление или customer development и lean, вы всегда сталкиваетесь с задачей выявления пользовательских проблем и сегментацией своей целевой аудитории.
При этом,
неверное понимание пользовательских задач целевой аудитории стоит на первом месте среди причин провала как новых продуктов, так и стартапов.
Лишь после этого фактора идут все остальные причины неудач.
Основная причина провала новых продуктов:
(1) неадекватный маркетинговый анализ потребностей — 24%.
Лишь затем идут:
(2) низкое качество продукта — 16%;
(3) недостаточность маркетинговой стратегии — 14%;
(4) издержки больше, чем ожидалось — 10%;
(5) конкуренция — 9%;
(6) неверное время запуска на рынок — 8%;
(4) проблемы технологий и производства — 6%.~Robert Cooper, Winning at New Products: Creating Value Through Innovation, 2011.
Основная причина провала стартапов:
Наш опыт работы как с большими организациями, так и с акселераторами и инкубаторами подтверждает: всем нужна четкая методология работы с пользовательскими инсайтами, усиливающая трекинг команд, чьи продукты/стартапы гибнут, прежде всего, из-за непонимания своей целевой аудитории.
Неработающая парадигма рыночной сегментации.
Правильное умение работать с пользовательскими задачами — выявлять их и корректно интерпретировать, а также создавать отражающую реальность сегментацию своей целевой аудитории — фактор успеха номер один.
Однако традиционная соц-демо сегментация в большинстве случаев перестала отвечать на многие вопросы. И это не новость.
Приведу отрывок из известной статьи, наделавшей в свое время много шума, так как в ней именитые профессора прямо говорят о том, что существующая парадигма рыночной сегментации перестала работать:
Маркетологи часто занимаются не тем, чем нужно, и все их старания никак не отвечают реальным нуждам клиентов. Не больше толку и от сегментирования рынка по типу потребителей. Поставщики разделяют корпоративных клиентов на малых, средних и крупных или втискивают индивидуальных потребителей в узкие рамки категорий в зависимости от возраста, пола и образа жизни, а затем пытаются исследовать нужды типичных представителей разных категорий. Свои продукты они создают в расчете именно на эти нужды. А ведь нужды усредненных потребителей и реальных людей могут и не совпасть.
Никто не знает, подойдет ли продукт, созданный для среднестатистического потребителя, хотя бы одному конкретному, живому человеку. Компания в лучшем случае оценивает условную вероятность покупки продукта.
Таким образом методы, которым обычно учат менеджеров в бизнес-школах и которые применяют корпоративные маркетинговые службы, — одна из главных причин того, что вывод на рынок новых продуктов превращается в азартную игру с ничтожно малыми шансами на выигрыш…
~Клейтон Кристенсен, Скотт Кук, Тэдди Холл. “Пороки маркетинга — причины и лекарства.” Harvard Business Review, March, 2011.
Одна из причин заключается в том, что один и тот же человек в зависимости от ситуации или контекста может вести себя совершенно по-разному. И чем дальше, тем эта ситуация все больше усугубляется.
Уже в начале 2000-х маркетологи по сути признали, что классический подход к сегментации не решает поставленной задачи — разобраться с моделями поведения людей в жизни. Если вы еще не в курсе, больше десяти лет назад в маркетинге началась “тихая революция”, связанная именно с пониманием того, что такое “сегментация”. Когда я писала диссертацию по дизайн-мышлению в Лондоне в 2006 году, мне бросились в глаза такие цифры:
We are in the early stage of a quiet revolution in consumer markets. Measuring ethnicity, age, wealth, urbanization, housing styles, even family structures, the demographic company Claritas determined in the 1970s that 40 lifestyle segments were sufficient to define the U.S. populace. Today, that number has grown to 66, a 65% increase.
~Rigby, Darrell K. & Vijay Vishwanath. “Localisation: The revolution in consumer markets.” Harvard Business Review, April, 2006.
Это было больше десяти лет назад. Представляете, что творится с количеством этих сегментов сегодня? Далеко ходить не надо — достаточно посмотреть на себя и убедиться, какое разнообразие моделей поведения вы в себе таите.
Рассмотрим, в чем тут дело. Скажем, сегодня вы решили приехать в отель на Бали как одинокий гость, изучающий вегетарианство, через полгода вывезти туда на отдых своих пожилых родителей, имеющих физические ограничения, а еще через год захотите провести там медовый месяц со своей второй половинкой, наслаждаясь любовью. В зависимости от контекста ваше поведение сильно изменится. Тенденция такова, что количество сценариев пользования у каждого отдельного индивидуума будет только расти. Согласитесь, классическая соц-демо информация о том, что вам 27, вы холосты, живете в миллионнике, имеете два высших (техническое и, скажем, психологическое)и работаете в ИТ-сфере на позиции оунера продукта мало поможет разобраться с вашими поведенческими сценариями, захоти этот балинезийский отель, чтобы вы, как клиент, “стали к нему ближе”.
В следующей статье я расскажу об эффективном и коротком способе создания сегментации моделей пользования целевой аудитории разрабатываемого продукта по “Компасу”. Этот фреймворк применим при любой философии создания нового, — будь то design thinking или customer development.
Каждый из нас состоит из различных моделей пользования, разных поведенческих сценариев. Сложность заключается в том, чтобы декомпозировать имеющийся массив поведенческих паттернов на отдельные архетипы. Особенность поведенческой сегментации по “Компасу” в том, что данный подход позволяет “вытащить” до восьми базовых моделей пользования из работы всего лишь с одним человеком!
Узнать больше о методике Compas Segmentation. Пишите info@lumiknows.com, если хотите научиться профессионально пользоваться сегментацией по “Компасу” и пройти весь фреймворк Compas Segmentation на базе платформы Compas Dashboard.
Присоединяйтесь к группе Design Thinking Russian Group на фейсбуке.
