Почему форсайт не всегда отвечает ожиданиям бизнеса?
И как это может быть связано с когнитивной моделью мировосприятия самого футуриста.
В вышедшей в 2020 году книге “How to Future” футурист Scott Smith с коллегой утверждают, что форсайты, по большей части, не работают и ссылаются в подтверждение своих слов на академическую статью “50 лет корпоративного и организационного форсайта”, опубликованную в мае 2020 в “Журнале технологического прогнозирования и социальных изменений” (The Journal of Technological Forecasting and Social Change, “50 Years of Corporate and Organizational Foresight”):
«Исследование в Journal of Technological Forecasting and Social Change, — одном из лучших и старейших в своей области, сделало обзор 50 лет форсайт-исследований и нашли неудобный момент. Уже с 1972 года профессионалы в области форсайта сокрушались по поводу того, что нарастает “волна разочарований и вопросов” к эффективности стратегического форсайта, но, подобно алкоголикам и зависимым, мы предпочитали винить в этом своих клиентов и сотрудников, — вместо того, чтобы поинтересоваться: а, возможно, это мы делаем что-то не так?”
(A study in the Journal of Technological Forecasting and Social Change, one of the field’s best and longest-running academic journals, reviewed over 50 years of foresight studies and found a disturbing pattern. As early as 1972, foresight professionals were bemoaning the ‘growing wave of disillusionment and questioning’1 about the efficacy of strategic foresight practice, but like addicts and alcoholics everywhere, we chose to blame our clients and employers instead of asking if we might be doing anything wrong).
Smith, Scott. How to Future (pp. xv-xvi). Kindle Edition.
В той же книге авторы продолжают:
- “Десять лет спустя крупная энергетическая компания США обнаружила, что ни один из их пятилетних прогнозов на 20-летний период не был точным.
- Более недавнее исследование 77 различных компаний показало, что менее одной трети из тех, что привлекали футуристов, получили хотя бы какую-то ценность от этого упражнения».
(A decade later, a major US utility company found that not a single one of their five-year forecasts over a 20-year period was accurate. …Finally, a more recent study of 77 different companies found that fewer that one-third who engaged futurists gained any value from the exercise at all).
И, наконец, стоит упомянуть высказывание Нассима Талеба, основной сферой научных интересов которого стало изучение влияния случайных и непредсказуемых событий на мировую экономику:
Почти все события, имеющие значительные последствия для рынков, глобальной политики и жизни людей, являются совершенно непредсказуемыми…
Нассим Талеб
Может быть несколько объяснений, почему форсайт остается для подавляющего большинства бизнесов непрогнозируемой сферой. Одно из возможных приближений к разгадке, на наш взгляд, кроется в этих фрагментах из упомянутой книги “How to Future”, выделенных многими ее читателями:
“Места и культуры, где неопределенность не только приветствуется, но и используется, как рабочий материал — сегодня крайне редки. Неопределенность требует пространства, времени, ресурсов, — …все это крайне затрудняет выставление цены на такие упражнения. Отсюда желание искусственно уничтожить неопределенность, маскируя ее числом или произвольным дескриптором, и тем самым “засунуть” риск, связанный с этой неопределенностью, в некий помеченный ящик, чтобы затем искать решение этого риска. Культура отношения к неопределенности как к чему-то плохому и стремление к ее устранению означает, что полезные разговоры о том, почему она вообще существует, исключает и продуктивные разговоры на тему «А что, если?»”.
Однако, даже если убрать вопрос со сложностью ценообразования на форсайт-исследования, остается ключевой вопрос: Почему современному человеку так сложно работать с неопределенностью? Что такого в его мышлении, сознании, что блокирует его форсайт-способности?
В этом направлении пытается отвечать Нобелевский лауреат, когнитивный психолог Даниэль Канеман, выделяя так называемые “когнитивные предрасположения/предубеждения”, которые искажают наше “перспективное мышление”. Он выделяет т.н. hindsight bias и confirmation bias.
Однако и эти объяснение не дают исчерпывающего ответа. Авторы заключают:
Экономисты, неврологи и другие исследователи все больше понимают, что люди исключительно плохо подготовлены для перспективного мышления о будущем…
В рамках встречи мартовского клуба “Горизонты будущего” мы предложили обсудить этот вопрос с точки зрения нашей личностной модели мировосприятия. И начали с предположения о том, что, возможно:
У “форсайта” и “инсайта” — одна природа, и мы не видим ни того, ни другого в силу особенностей нашей личности и ее модели мировосприятия.
Показательно, что Insight и Foresight имеют один и тот же корень: sight — “видение”, “взгляд”. Просто в случае инсайта — это взгляд “внутрь”, в случае форсайта — взгляд “наружу”.
…О том, что способ нашего “взгляда” на мир определяет и то, что мы в нем, в итоге, “видим” — не новость. Одним из известных высказываний на эту тему я открываю большинство своих тренингов по творческому мышлению:
The real voyage of discovery consists not in seeking new lands but seeing with new eyes.
Marcel Proust
Но что это значит: “видеть новыми глазами”?
Мы предлагаем подойти к вопросу “почему мы не видим инсайты/форсайты” через введение двух базовых моделей восприятия действительности личностью, за которыми стоят различные нейро- и когнитивные механизмы.
Обсуждению этих моделей и их влиянию на наше осознание будущего (future consciousness) и была посвящена встреча.
Приобрести презентацию и видео-запись мартовской встречи клуба “Горизонты будущего”, а также записаться на апрельскую встречу “Почему мы не видим форсайты: Вероятностная модель сознания”, на которой мы планируем продолжить обсуждение поднятых вопросов, можно здесь: http://lumiknows.com/news/club.
